- Ei ole ihme, että yhdeksän kymmenestä strategiaansa tyytyväisestä yrityksestä on tyytymätön strategian käytäntöön vientiin, kiteyttää toimitusjohtaja Risto Sundqvist kokemuksenaan.

Strategian synnyttämisen, organisaation muutoksen, johtamisen kehittämisen, mittaamisen ja kaiken sisäistämisen prosessi on kokemus, joka on uudistanut myös johtajien omaa johtamista.

OPTIA-SUOMI yltää Jyväskylästä ja Kuopiosta Rovaniemelle. Puolet Suomesta kuuluu Säästöpankki Optian toimialueeseen, mutta pankilla on asiakkaita koko Suomen alueella.

Vuonna 2008 Optia on palvellut asiakkaitaan jo 125 vuotta. Maailman muuttuessa pankin ympärillä Optia on valinnut sloganikseen rohkean huudahduksen ”Eläköön Elämisen Rikkaus!”

Mahdollisuuksien tutkimisesta alkaneen kehitysmatkan tueksi Säästöpankki Optia valitsi Visiosta tuloksiin –työkalut ja prosessit.

YMMÄRRYKSEN PÄIVITYS

Kaikki alkoi strategisen ymmärryksen ja näkemyksen päivityksestä.

- Teimme Industry Foresightin, jolla kalibroimme oman näkemyksemme ja tulkitsimme pankin kannalta, mitä ympärillämme tapahtuva muutos tarkoittaa; miten megavoimat muuttavat toimialaa, kuinka yhdyspinnat asiakkaisiin ja muihin sidosryhmiin muuttuvat, millaisia palveluja meidän pitää kehittää ja kuinka kaikki tämä haastaa pankin sisäisesti.

- Lisäsimme omaa tietoamme tulevaisuudesta rikastamalla omaa prosessiamme ”kuuntele guruja” -vaiheen avulla. Kutsuimme pankkiin asiantuntijoita, joiden avulla porauduimme asioiden ytimeen.

- Lopputuloksena syntyi paitsi tulevaisuutta tulkitseva analyysi strategian tekemisen pohjaksi, myös tärkeä ajattelun päivitys koko johtoryhmälle, kertoo toimitusjohtaja Risto Sundqvist.

TAHDON MANIFESTI

Visio ohjaa toimintaa tehokkaasti vasta, kun kaikki ymmärtävät sen samalla tavalla. Sen vuoksi Optian visio on tarkka halutun tulevaisuuden kuvaus.

Sundqvistin mukaan ei riitä, että Optialla on yksi missio ja visio. Kyllä liiketoiminnoilla pitää olla selkeä tahto, mitä pankin visio heidän liiketoiminta-alueellaan tarkoittaa. Jokaisella on lisäksi oma liiketoimintaympäristö, joka omaisuuden hoidossa, maa- ja metsätaloudessa tai yritysasiakkailla on aivan erilainen.

- Käytännössä jokaisella liiketoiminnalla, mutta myös eri funktioilla kuten IT:llä tai HR:llä, pitää olla selkeä missio ja käsitys siinä onnistumisesta eli visio. On huolehdittava, että visiot ovat yhdensuuntaisia ja johtavat koko pankin vision toteutumiseen.

Sundqvistin mukaan Optiassa on yhtiötason lisäksi visiot neljällä liiketoiminnolla, tusinalla eri toimintoja, kaikilla prosesseilla ja eri konttoreilla. Visiotavoitteet ovat synkronoitu keskenään ja suunnattu tukemaan toisiaan ja koko pankin vision toteuttamista.

- Visioilla johtaminen on nyt mahdollista, kiteyttää Sundqvist.

ERILAISTU TAI KUIHDU

- Säästöpankki antaa yritysmuotona mahdollisuuden erilaistua. Me emme ole mukana kvartaalitaloudessa ansaitsemassa ulkopuoliselle omistajalle tuottoa. Koemme, että pankilla on vastuu omistajalleen, joka on samalla Säästöpankin asiakas.

- Ainutlaatuisuuden luominen on koko strategian luomisen ydin. Haluamme olla asiakkaamme kumppani koko elinkaaren ajan. Paikallisten tarpeiden tunteminen ja päätöksenteko antavat tähän hyvän perustan.

- Ainutlaatuinen tarjooma on konkretisoitava eri segmenttien tarpeisiin. Se sinänsä jo on haasteellista, mutta todelliseen haasteeseen organisaatio joutuu, kun sen on pystyttävä vastaamaan asiakaslupaukseen, hahmottaa toimitusjohtaja Risto Sundqvist strategian sisällöllisiä ja toiminnallisia haasteita.

BUSINESSMALLIN MITTAROINTI

- Lisäarvoa luova liiketoimintamalli on mainio innovaatio. Sen avulla on helppo hahmottaa, miten kukin liiketoiminto aikoo luoda lisäarvoa. Samalla syyseuraussuhteet tulevat kirkkaaksi koko organisaatiolle.

- Suurin hyöty lisäarvoa luovasta liiketoimintamallista kuitenkin on strategian mittaroinnissa käytäntöön. Visiosta tuloksiin -lähestymisen vahvuus on siinä, ettei strategian logiikka katoa käytännön tavoitteiden asettamisessa.

- Lisäarvon luomisen dynamiikka siirtyy myös tuloskortteihin, joilla toimintaa ohjataan, kertoo Sundqvist.

HALLINNOSTA ASIAKASPINTAAN

Säästöpankki Optian strategia vaati myös organisaatiomallin uudelleen määrittämisen. Suuri teema oli: pois perinteisestä hallinto-organisaatiosta liiketoiminta-aluelähtöiseen organisaatioon, jossa perustana ovat erityyppisten asiakkaiden parempi strateginen ja operatiivinen palvelu.

- Uuden organisaatiorakenteen saaminen toimimaan strategian mukaisesti vaati liiketoimintaprosessien avaamista ja yhteen linkittämistä. Nyt rakenne on roolitettu ja olemme asettamassa tavoitteita ensi vuodelle lisäarvoa luovan tuloskortin muodossa eri rooleille organisaatiossa, kertoo Sundqvist.

MITTARIVIISAUTTA

- Johdon kannattaa miettiä tarkkaan mittarit, koska niiden valinta on keskeinen design-päätös strategioiden käytäntöön viennille. Valitsemalla väärät mittarit strategian toteutus kärsii tai suorastaan pysähtyy.

- Ero tulosmittarien ja tulokseen johtavien askelten mittaamisessa on selkeä. Molempia on mitattava. Liiketoimintamallin sisältö antaa samalla vaateet mittareiden laadulle; millaisia toimenpiteitä tarvitaan, miten niitä ohjataan ja miten energisoidaan, on tärkeää ja usein vielä laiminlyötyä ajattelua.

ONNISTUMISVEKTORI

- On pystyttävä luomaan vektori, joka kattaa niin strategian kuin sen toteutuksen, niin ihmiset kuin pankkitoimintaan liittyvät asiatkin. Kun kokonaisuus toimii, myös strategian toteutus onnistuu. Tässä hyvänä apuna ovat kunnon työkalut ja niiden käyttöön vihkiytynyt konsultti, kuvaa Sundqvist.

FAKTAA:

Säästöpankki Optia
Perustettu 1883
Toimialue Keski-, Itä- ja Pohjois-Suomi
15 konttoria, pääkonttori Iisalmessa
Vuonna 2006 taseen loppusumma 591,0 milj. €
Vuonna 2006 liikevoitto 9,0 milj. €
Palveluksessa 112 henkilöä
Toimitusjohtaja ekonomi Risto Sundqvist